Poniżej prezentujemy Państwu abstrakt prelekcji pana Krzysztofa Urbanowicza Prezesa agencji interaktywnej Mediapolis Interactive i agencji customowej Mediapolis wygłoszonej na naszej ostatniej konferencji poligraficznej. Naszym zdaniem jest to sprawna diagnoza obecnej sytuacji nie tylko na rynku poligraficznym, gdzie nowe cyfrowe technologie jak i globalny kryzys finansowy powoduje nerwowe poszukiwanie rozwiązań. Warto przeczytać!
 
 

Żegnaj Gutenberg

Kiedy w XIX w. budowano w USA pierwsze linie kolejowe, właściciele sieci dyliżansów spoglądali na nie z nieufnością i z pewnym lekceważeniem. „Koń był, jest i będzie” - mówili szefowie Pony Express, przekonani, że ich rącze rumaki jeszcze długo będą wozić pasażerów i przesyłki pocztowe. Ale niektóre firmy od razu dostrzegły w stalowych rumakach potencjał rozwoju dla własnego biznesu. Zaczęły budować swoje magazyny koło nowo powstałych kolejowych bocznic. Dzięki temu ich przychody powiększyły się kilkakrotnie, a niektóre z nich jako jedyne z swojej branży przetrwały późniejsze kryzysy. Firma Wells, Fargo & Company poszła dalej: oprócz przewozu pasażerow i przesyłek dyliżansami zaczęła świadczyć usługi bankowe i zainwestowała w kolej. Kilkadziesiąt lat później, dyliżanse Pony Express zostały sprzedane do Hollywoodu, a Wells, Fargo & Company jest dziś jednym z największych banków amerykańskich, notowanym na giełdzie w Nowym Jorku.

Wiele wskazuje na to, że przemysł poligraficzny znajduje się dziś w podobnej sytuacji. Muzyka i prasa wczoraj, kino dziś, książka jutro - cyfryzacja kolejnych gałęzi gospodarki postępuje w szybkim tempie. Internet, jedna z najszybciej rozwijających się technologii w naszej historii, to prawdziwa rewolucja, która zmieniła reguły gry w mediach raz na zawsze. Spadek sprzedaży dzienników postępuje w szybkim tempie od kilku lat. Za sprawą internetu i nowych mediów, tradycyjne media i zawodowi dziennikarze stracili monopol na przekazywanie informacji i opinii. Francuski naukowiec Joël do Rosnay mówi nawet o swoistej walce klas między „infokapitalistami" (elitami i wielkimi rodzinami z kapitałem finansowym i produkcyjnym dominującymi w mediach) a „pronetariatem" - masami, które dzięki internetowi odgrywają coraz większą rolę w globalnym procesie tworzenia i dystrybucji informacji. W swojej książce „La Revolte du Pronetariat. Des mass media aux media des masses", Joël do Rosnay pisze: „Masowa i wspólna produkcja informacji cyfrowych przez pronetariat reprezentuje rewolucję tak samo ważną jak ta z początków ery przemysłowej, której symbolem była maszyna parowa, później intensywna mechanizacja i automatyzacja".

Nowe technologie i urządzenia, jak smartfony i tablety, rozbijają tradycyjne modele biznesowe. „Dziś mamy dwa rodzaje modeli biznesowych: te, które już zmieniły się pod wpływem nowych technologii i te, które się zmienią”, twierdzi Wall Street Journal w czerwcu 2011 r.

Papier nie jest już jedynym wehikułem kultury pisanej. Czy to już koniec epoki Gutenberga? Czy może istnieć świat bez prasy papierowej i bez druku? „Papier nie zginie. Był, jest i będzie. Książka się zmieni, ale nie zniknie” - słyszę to często u znajomych drukarzy. Skąd to wiara, że papier jest wieczny, że przetrwa cyfrowy huragan?

Jeśli teraz zastanawiamy się nad przyszłością książki drukowanej, to dlatego że jej rywal - książka elektroniczna nie jest już ani przedmiotem z science-fiction, ani gadżetem technologicznym zarezerwowanym dla nielicznych amatorów nowinek. Pojawiła się na stałe w katalogach słynnych wydawców i sklepów, jak Kindle od Amazone’a czy Nook od Barnes & Noble. Bazując na hurra-optymistycznych prognozach sprzedaży tabletów, eksperci szacują, że w 2020 roku co druga sprzedana książka będzie cyfrowa.

W Polsce, tablet za 1 zł jest już w ofercie Orange od października 2012 r. To pewne, że za Orangem pójdą inni operatorzy telefonii komórkowej, co spowoduje prawdopodobnie dawno oczekiwaną falę zakupów tabletów. Wg badania Bowker International E-book Consumer Trends and Forecast, co dziesiąty posiadacz tabletu w Wielkiej Brytanii przestaje kupować książki. Czy w Polsce będzie podobnie?

Warto zacytować w tym kontekście projekt Fatith, który realizuje od 2011 r. rząd turecki. Celem tego projektu jest wprowadzenie we wszystkich szkołach w Turcji tabletów zamiast książek drukowanych w ciągu czterech lat. Projekt wspierany jest przez firmy: Apple, Microsoft i Intel. Pierwsza fala przewiduje wprowadzenie ok. 13 milionów tabletów, druga - 16 milionów. Elektroniczne podręczniki też mają być darmowe.

Co gorsza, już nie tylko Amerykanie coraz mniej czasu poświęcają na lekturę. Europejczycy też czytają coraz mniej dla przyjemności. Studenci, niegdyś uprzywilejowana grupa czytelnicza, przyznają, że coraz większą część wolnego czasu poświęcają na inne media (telewizja, gry wideo, komunikatory), głównie w internecie, kosztem lektury książek. Spadek czytelnictwa wśród młodzieży potwierdzają wyniki wszystkich badań od kilku lat.

Wraz z ebookami i tabletami za 1 zł kończy się epoka zapoczątkowana wynalazkiem Gutenberga, dzięki któremu dominacja druku zrewolucjonizowała nasz stosunek do pisania, do tekstów i zmieniła nasze widzenie świata. Era cyfrowa, w którą wkroczyliśmy, nie wymaże pięciu wieków kultury książki drukowanej, ale będzie miała równie głębokie skutki jak te, które od pierwszej Biblii do nouveau roman ukształtowały naszą myśl i naszą wrażliwość.

Wiele firm z plejadą zdolnych, inteligentnych menedżerów nie może zrozumieć, że właśnie zaczęła się nowa era. Dlaczego nie portafią zainicjować innowacyjnych rozwiązań, a raczej dlaczego robią to tak rzadko? Odpowiedzi można szukać w książce pt. „An Army of Davids" Glenn'a Reynolds'a i w analizach Claytona Christensena, profesora Harvard Business School, autora m. in. książek „The Innovator's Dilemma” i „The Innovator's Solution”. Christensen uważa, że we wszystkich branżach przemysłu istnieje pewna stała w momencie kiedy jakaś rewolucyjna innowacja wpływa na zmianę reguł gry: wielkie firmy bardzo często nie dostrzegają tego, co widzą mniejsze, nie widzą konieczności szybkich zmian i wypadają z zakrętu. To syndrom Kodaka.

Christensen tłumaczy, że - paradoksalnie - kompetencje zawodowe stają się w przypadku zmian ekstremalnych przeszkodą, która nie pozwala im zrozumieć co się dzieje. Ludziom kompetentnym jest wyjątkowo trudno przejść ze stanu „wiem" do „nie wiem". Nikt nie lubi być podejrzewany, czy oskarżony o niekompetencje.

Dlatego tak trudno wprowadzić zmiany w organizacji. Zmiana zawiera w sobie pewną ilość niewiadomych, a więc ryzyko porażki, a więc utraty pracy. Stąd tak częsty wybór najmniejszego zła jakim wydaje się zachowanie status quo. Tak więc menedżerowie mogą paść ofiarą swojej kompetencji. Mogą potknąć się na tych pomysłach i rozwiązaniach, na których zbudowali sukces swój i swojej firmy. „Nie zmienia się zaprzęgu na środku rzeki" - mowi popularne polskie przysłowie. Ponieważ chcą zachować status quo, ci menedżerowie nie podejmują decyzji o alokacji środków na refleksję, badania, czy nowe rozwiązania.

A kiedy firma się budzi z letargu, próbuje najpierw używać znanych rozwiązań i schematów, które potwierdzają słuszność obowiązującej strategii i business modelu. Christensen nazywa to „cramming'iem", czyli próbą powielenia starego przy użyciu nowych technologii.

Christensen idzie krok dalej. Probuje zrozumieć poszczególne etapy, które przechodzi firma z pozycji lidera do sytuacji krytycznej, w kontekście pojawienia się „disruptiv innovation". Oto najważniejsze punkty tej analizy, opisane w dokumencie „Blue print for Transformation”:

  1. Na początku, menedżerowie widzą tylko, że innowacja wymaga inwestycji w badania lub w drogie maszyny. Pojawia się pytanie: po co badać kiedy zamówień jest mniej, ale ciągle napływają? Wszystkim wydaje się, że biznes się kręci, wolniej, ale się kręci, więc to jeszcze nie moment na inwestycje.

  1. Na tym etapie, „disruptiv innovation", którą była m. in. darmowa gazeta, zaczyna sie rozwijać, ale nie od razu dociera do przeciętnych konsumentów jakiegoś produktu czy usługi. Dociera na początku głównie do „early adopters", do rozczarowanych etc., ale też do tych, ktorych nie stać na gazetę w kiosku.

  1. Etap następny: obniżka cen klasycznych produktów i usług. „Disruptiv innovation" jest z reguły produktem, lub usługą gorszej jakości, jak gazetki reklamowe drukowane na najgorszym papierze. Na dodatek, funkcjonuje on według innego modelu biznesowego, na niższych marżach. „Musimy coś zrobić, tylko co?” - niepokoją się szefowie. Najprostszym rozwiązaniem jest obniżka cen, a nawet stosowanie cen dumpinowych. Niektorzy zaczynają sprzedawać swoje produkty i usługi poniżej kosztów produkcji. Spadają przychody, a dla niektórych - głównie dla mniejszych, niedoinwestowanych drukarni - zaczyna się walka o przetrwanie do końca kwartału, miesiąca, a nawet tygodnia.

  1. Na ostanim etapie zaczyna się gonitwa za rozwiązaniami. Już widać, że „disruptiv innovation" na dobre zadomowiła się w biznesie. Zdobyła klientów, dynamicznie się rozwija. Niektórzy zaczynają panikować. Trzeba na gwałt udoskonalić swoje produkty, stworzyć nowe, oczywiście na wzór „disruptiv innovation". I tu pojawia się nowy problem. Konsumenci produktu podstawowego zaczynają interesować się bardziej nowymi produktami w atrakcyjnych cenach. To początek „kanibalizacji".

Branżę poligraficzną czeka zdecydowana i radykalna przemiana. Może ona przyjąć formę ewolucji, czyli małych kroczków, albo rewolucji, czyli dużych, zdecydowanych kroków. Wg dr Benhama Tabrizi, profesora na Uniwersytecie Standforda i autora książki „Skuteczna transformacja”, „przemiana jest zmianą w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, a jej celem jest osiągnięcie poprawy wyników przedsiębiorstwa poprzez jego lepsze dostosowanie się do zmieniających się warunków i wymagań rynkowych”.

Ewolucja wydaje się bezpieczniejsza, ale jest wolniejsza. Na dodatek, jak pisze Benham Tabrizi, w przeszłości menedżerowie, którzy próbowali coś zmienić, stosowali tzw. reinżynierię (ang. reengienering). Polegało to na wprowadzaniu zmian tylko w jednym obszarze, np. cięcie kosztów, nowe produkty, strategia. Tego rodzaju działania okazały się nieskuteczne, gdyż były fragmentaryczne, trwały zbyt długo (zmiany były wprowadzane jedna po drugiej i proces ten był niejednokrotnie wolniejszy, niż zmiany na zewnątrz firmy) i doraźne, a więc nastawione na natychmiastowy, możliwie jak najszybszy skutek.

W dzisiejszych czasach tego typu przemiany są luksusem, na który nie można już sobie pozwolić. W XXI wieku, w erze globalnej gospodarki, zmiany postępują szybciej niż kiedykolwiek wcześniej w historii ludzkości. Cykle innowacyjne są coraz krótsze, innowacji jest coraz więcej. Nasza cywilizacja natychmiastowości wyznaczyła sobie za cel wygrać na czasie we wszystkich obszarach dzialalności ludzkiej. Nie sposób więc nadążyć za nowymi produktami i usługami, głównie elektronicznymi, które pojawiają się jak grzyby po deszczu, powodując jeszcze większą konkurencyność.

Dlatego Benham Tabrizi jest zwolennikiem rozwiązań bardziej zdecydowanych i szybszych. Wg amerykańskiego eksperta, kluczowymi czynnikami skutecznej przemiany są: kompleksowy charakter, szybkość, integralność i pełne poparcie wśród kadry zarządzającej i pracowników.

Pomysłów, dobrych i złych, na przemianę przemysłu poligraficznego nie brakuje. Oto kilka z nich:

  1. Low-cost. Kiedy kurczy się rynek, a konkurencja robi się coraz bardziej ostra, pojawia sie pokusa, żeby obniżyć ceny. To dobra taktyka, ale w krótkiej perspektywie czasowej. Choć jest modna u niektórych klientów branży drukarskiej, tych najbardziej wrażliwych na ceny, low-cost kojarzy się z niską jakością. Stosowanie niskich, a nawet dumpingowych cen pozwala zapchać doraźnie dziury, ale bardzo często prowadzi do katastrofy, gdyż branża poligraficzna, ze swoimi drogimi maszynami i leasingami, średnio nadaje się do dumpingów, chyba, że chodzi o drukarnie w Chinach pracujące dla Amerykanów. Trudno jest budować model biznesowy oparty tylko na niskich kosztach produkcji. Ktoś zawsze zaproponuje niższą cenę. Low-cost to niestety często ucieczka do przodu, której finałem może być ogłoszenie upadłości firmy.

  1. Wąska specjalizacja. Przykładem są tu tzw. koperciarze, którzy specjalizują się w branży opakowań wysyłkowych: koperty na zamówienie, koperty na kalendarze, koperty bąbelkowe, koperty kurierskie docuFIIX etc. Innym przykładem specjalizacji, dla mniejszych drukarni, jest druk zaproszeń i wizytówek web-to-print. Pytanie czy rynek jest na tyle głęboki, by móc w tej niszy związać koniec z końcem. Pod hasłem „druk kopert”, Google proponuje dziś ok. 1,4 miliona wyników wyszukiwania. Łatwo zagubić się w takim gąszczu i równie trudno będzie się w nim przebić z oryginalną ofertą bez dobrej kampanii reklamowej. O wiele bardziej perspektywicznie prezentuje się druk opakowań na papierze, kartonie, PVC etc. Eksperci są raczej optymistyczni jeżeli chodzi o przyszłość packagingu.

  1. Długi ogon (ang. The Long Tail). To koncepcja, którą sformułował Chris Anderson w październiku 2004 roku, opisując modele biznesowe firm takich jak Amazon czy Netflix. Wg Wikipedii, teoria ta głosi, że „posiadanie bardzo szerokiego asortymentu może zaowocować wygenerowaniem na pojedynczych, rzadko poszukiwanych pozycjach, sumarycznie większych obrotów niż te, osiągane na najpopularniejszych, masowo sprzedawanych towarach”. W przypadku drukarni, chodzi o druki cyfrowe w niskich nakładach, czy personalizację, które uzupełnią ofertę np. druku offsetowego. Cyfrowy druk daje możliwość szybkiego dodruku publikacji w każdej chwili, bez kosztów przygotowania do druku, co jest bardzo istotne dla klientów wrażliwych na ceny. Jeżeli chodzi o personalizację, coraz więcej marketerów chce zindywidualizować swój przekaz, by skuteczniej dotrzeć do swoich grup docelowych. Chodzi nie tylko o personalizację adresów i okładek, ale o całe krótkie mutacje jednej publikacji. Jak mówi przysłowie, trzeba łowić tam, gdzie są ryby.

  1. Web to print. Klienci drukarni na świecie coraz częściej korzystają z rozwiązań web to print. Nie wszyscy drukarze mają możliwości finansowe i kompetencje, by zbudować platformę web to print, ani nawet, by przeprowadzić badania rynkowe w celu określenia potrzeb i oczekiwań klientów. Może warto pomyśleć o stworzeniu grupy drukarni w celu sfinansowania projektu, który byłby jednocześnie poletkiem doświadczalnym i forum wymiany wiedzy i źródłem inspiracji? Każda drukarnia będzie mogła wykorzystać taką platformę w zależności od swoich potrzeb, priorytetów strategicznych i zasobów ludzkich. Bardziej korzystne wydaje się skorzystanie z gotowych platform, niż inwestowanie we własne rozwiazania. Jest ewidentne, że grupy przedsiębiorstw, skupionych np. w klastrze, faworyzują korzyści skali i łatwiej im będzie wypracować nowe produkty i usługi.

    1. QR kody. QR kod (ang. Quick Response) to rodzaj dwuwymiarowego kodu kreskowego. Pozwala na zamieszczenie kilkuset razy więcej informacji od zwykłego jednowymiarowego kodu, który możemy spotkać na większości powszechnie dostępnych produktów (a który przechowuje maksymalnie 20 cyfr). QR kody są coraz popularniejsze we Francji, Niemczech, Włoszech, Hiszpanii i Wielkiej Brytanii. 14,5% użytkowników smartfonów w tych krajach, tzw. EU5, korzysta z nich regularnie, wg ComScore. W Polsce, 9,5% osób deklarują, że wiedzą do czego służą QR kody i zeskanowało je na swoim smartfonie. Użytkownicy smartfonów najczęściej skanują QR kody w prasie codziennej i magazynowej (50,9%). Na drugim miejscu są QR kody skanowane na opakowaniach produktów (38%), na trzecim - internet (28,8%).

    1. Augmented Reality. To technologia, która łączy w czasie rzeczywistym obraz z kamery z wirtualnymi obiektami generowanymi przez komputer. Pozwala ona na nowatorskie i niestandardowe podejście do reklamy prasowej. Przykładem może być brytyjska kampania sieci hipermarketów Tesco. W kilku brytyjskich dziennikach, m.in. „The Sun”, „The Daily Mail” i „The Mirror”, ukazała się reklama sieci wykorzystująca technologię Augmented Reality. Na pierwszy rzut oka, reklama niczym nie różni się od standardowych layoutów prasowych. Dopiero po nakierowaniu na nią smartfona oczom użytkownika ukazuje się reklama w całej okazałości. Na ekranie pojawiają się produkty objęte promocją, dosłownie możemy obserwować spadki cenowe, a dodatkowo szybko zlokalizujemy najbliższy hipermarket, lub ściągniemy przepis kulinarny. Augmented Reality zaczyna stosować również tradycyjna prasa. Pierwszy na polskim rynku był magazyn „CHIP” (numer wydany w maju 2010 r.), z okładką  wykorzystującą technologię Augmented Reality. Na płycie dołączonej do magazynu została zamieszczona  specjalna aplikacja. Wystarczyło ją zainstalować i uruchomić na komputerze, a następnie pokazać magazyn do kamery internetowej komputera. Okładka na ekranie zaczynała się animować, a po chwili pojawiały się dwa przyciski. „Dotknięcie ich” (zasłonięcie dłonią) uruchamiało dwa krótkie klipy wideo. W tym roku z okładką wykorzystującą technologię Augmented Reality ukazało się czerwcowe wydanie miesięcznika „Dobre Wnętrze”.

  1. Kompleksowe rozwiązania, nie tylko papier. Drukarnie dywersyfikują się i oferują usługi komplementarne w stosunku do ich podstawowej działalności. W DNA biznesu poligraficznego dominuje dziś druk i papier. Czym różni się jedna drukarnia od drugiej? W potocznym rozumieniu, wszystkie drukują produkty papierowe, niektóre opakowania kartonowe, inne koperty. Teraz jesteście dla waszych klientow drukarzami. A klienci branży poligraficznej coraz częściej oczekują podejścia holistycznego, chcą gotowych rozwiązań, a nie tylko publikacji drukowanych. Chcą, by wszystko za nich zrobić. Z punktu widzenia klienta, produkty papierowe są tylko jednym z narzędzi reklamy i marketingu. Można zaproponować im oprócz druku wiele dodatkowych usług, które dziś wydają się wcale lub mało kompatybilne z branżą drukarską, ale o to chodzi:

    1. reklama: stworzenie reklamy do internetu przez copywritera, kreacja graficzna i zakup mediów (we współpracy z domem mediowym), monitorowanie kampanii i raportowanie;

    2. internet: stworzenie internetowej strony produktowej, landing page, microsite;

    3. stworzenie koncepcji i realizacja kampanii AdWords (copywriting, monitoring, raportowanie);

    4. social media marketing: marketing w mediach społecznościowych, w szczególności na Facebooku, kreację i prowadzenie kampanii w Social Ads na Facebooku;

    5. mobile: aplikacje mobilne na smartfony i tablety;

    6. e-mail marketing...

Przyszłość przemysłu poligraficznego nie zależy li tylko od wyboru maszyn czy technologii. Zależy ona od szybkości i głębokości przemiany tego przemysłu. Żeby nie zniknąć zmiecionym przez nowe technologie, tablety i internet, musi on zbudować nową przewagę konkurencyjną wychodząc poza tradycyjne, papierowe ulotki i gazetki reklamowe.

Ta dywersyfikacja powinna być oparta na marce zbudowanej przez lata i na innowacji. Innowacja, która już teraz jest jednym z filarów nowej kultury cyfrowej, musi być permanentna. Dlaczego? Spytajcie Samsunga.

W latach 50., Samsung sprzedawał cukier, rajtuzy i ubezpiecznia w Korei. Dziś jest liderem elektroniki i jedną z najbardziej innowacyjnych firm na świecie.

Papier ma przyszłość tylko wtedy, gdy będzie ściśle zintegrowany z innnymi rozwiązaniami technologicznymi i marketingowymi w szerokiej ofercie, która zdecydowanie wyjdzie poza granice obecnego know-how przemysłu poligraficznego.

To oznacza, że polscy drukarze powinni przeprowadzić rewolucję kulturową i organizacyjną. Powinni wyjść poza swoją branżę, by móc skutecznie dotrzeć do klientów. Ci, którzy zrobią to pierwsi będą pionierami, których będzie później trudno dogonić.

Krzysztof Urbanowicz

 
pl en

Losowo wybrany członek Polskiej Izby Druku

expoopakowania2017 400x300

reklama
formularz-zamawiania

nowe-wladze-pid2017

Warto przeczytać

Żegnaj Gutenberg


do-pobrania

 


AKTUALNOŚCI

Partnerzy medialni
Po
lskiej Izby Druku:
logom drukarnie
logo drukinfopl
logom opakowanie
logom poligrafika
logom pinp
logom pp
logom printpublishing
logom swiatdruku
logom swiat-poligrafii
digital-business
opakowania-i-etykierty
logom vidart ok
logo wydawca

archiwum

Polska Izba Druku

jest członkiem

Krajowej
Izby Gospodarczej

KIG

separator-white

separator-white

AKTUALNIE

Naszą witrynę przegląda teraz 82 gości 

Statystyka

Odsłon : 8171502